影響建筑施工企業(yè)項目成敗的根本原因是組織的項目管理能力(也被稱為公司項目管理或組合項目管理)。系統(tǒng)提升項目管理能力不僅僅是建立文本化的管理制度，并且需要優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)設計、提升項目組織或公司的主要領導的管理能力、集成項目管理IT系統(tǒng)、提升項目組織及公司的技術創(chuàng)新及管理創(chuàng)新能力、加強企業(yè)文化和項目文化的建設等，涉及方方面面。

　　根據(jù)組織項目管理成熟度模型等級劃分原理，可將項目管理能力劃分為五個層級，如下圖所示。

　　圖1：組織項目管理成熟度模型等級劃分

　　目前，國內(nèi)施工企業(yè)的項目管理成熟度，部分達到“規(guī)范級”，少數(shù)企業(yè)開始關注精細化管理，但可能還沒有一家企業(yè)真正的整體進入“精益級”。全國范圍內(nèi)，施工項目的市場環(huán)境培育、項目管理系統(tǒng)建設發(fā)展不平衡，大部分施工企業(yè)的項目管理處于經(jīng)驗管理狀態(tài)下，在這些企業(yè)中往往有以下共性特征存在：

　　資源一定不能得到合理的調(diào)配和利用，窩工和超負荷一定并存;

　　項目質(zhì)量和安全風險一定比較大;

　　項目執(zhí)行好壞程度不一，起伏較大;

　　項目管理專業(yè)意識淡薄，專業(yè)人員不足，資源調(diào)動捉襟見肘;

　　項目執(zhí)行依賴少數(shù)能人，缺乏完整項目管理系統(tǒng);

　　企業(yè)領導人忙于“近憂”無暇“遠慮”，充當指揮員和救火員;

　　企業(yè)員工情緒黯然，對項目興趣淡薄，思離暗流涌動;

　　企業(yè)經(jīng)營的起落隨市場變化一定發(fā)生。

　　本文從以下幾個方面提出提升建筑施工企業(yè)項目管理能力的建議思路，供國內(nèi)建筑施工企業(yè)參考借鑒。

　　1.搭建法人管項目與項目經(jīng)理責任制的綜合項目管理體系

　　建筑施工行業(yè)有一種說法——“法人管項目”。我國的建筑行業(yè)的一項基本要求就是公司法人必須是工程項目的市場主體、核算主體、法律主體，三個主體必須是一致的，市場主體決定法人要對資質(zhì)、經(jīng)營、投標等負責;核算主體決定法人要對項目的成本、財務、資金等負責;法律主體決定法人要對項目的履約、安全、納稅等負責。這種三位一體的定位，決定了法人必須要管項目。

　　法人管項目要求必須在法人層面進行項目選擇、項目資源配置、建立業(yè)務流程。這樣做的目的在于：

　　確保項目管理符合公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟

　　建立公司范圍內(nèi)統(tǒng)一的項目管理過程和流程

　　建立支持服務平臺

　　進行項目經(jīng)理部的組織設計并明確與公司的管理界面

　　實行分級授權并優(yōu)化各級責任體系

　　作為公司法人，也是項目的最終責任人，需要思考幾個問題：哪些必須集中在企業(yè)層面?哪些項目管理權限可以下放?下放到公司總部部門還是項目部?下放了的權限如何被行使，有沒有一套有效的監(jiān)控系統(tǒng)?一旦出現(xiàn)了問題有沒有使損失和影響降到最低的辦法?

　　法人對項目經(jīng)理部充分授權后，圍繞項目合同目標和簽約主體對項目經(jīng)理的工作提出要求，并以責任書的形式將項目組織及實施的責任交由項目經(jīng)理承擔，這就是項目經(jīng)理負責制。

　　項目經(jīng)理做項目要靠公司組織調(diào)配資源，制訂管理規(guī)則，這就存在公司法人對項目部經(jīng)理授權及責任分配體系設計的問題。在建筑施工企業(yè)，需要分析清楚各級組織(具體而言即公司和項目部)的職能配置和權責體系配置，設計出符合公司管理現(xiàn)狀的項目管理體系。結(jié)合國內(nèi)建筑行業(yè)的實際情況，建筑施工企業(yè)整體的項目管理體系應該是在“法人管項目”與“項目經(jīng)理責任制”的組合體。

　　2.公司主導下的項目策劃與樣板先行

　　在項目啟動時，應同時啟動項目策劃工作。項目策劃是項目戰(zhàn)略的核心內(nèi)容和體現(xiàn)形式。它是在充分分析項目利益相關者(尤其是業(yè)主)的期望與需求后，將公司戰(zhàn)略體現(xiàn)在具體項目上。項目策劃主要由公司來完成，項目經(jīng)理參與并提供相應的建議及意見。項目策劃要明確以下主要內(nèi)容：

　　業(yè)主要求和項目主要管理目標(主要包括質(zhì)量、安全、工期、成本等要素);

　　項目部組織機構(gòu)設置和管理界面;

　　項目管理責任與授權;

　　項目總體策劃與實施計劃;

　　項目主要資源配置;

　　項目激勵與約束政策。

　　項目策劃最終要形成有效文件，并得到相關責任的簽署確認，公司批準。

　　樣板先行是充分體現(xiàn)項目獨特性和一次性特征的質(zhì)量管理制度。在項目的關鍵工序、部位或階段正式實施前，按照項目策劃、計劃和標準完成相應的工作。樣板完成后，其成果需要由項目的主要利益相關者(客戶、業(yè)主、設計、監(jiān)理、承包商、分包商、供應商、項目人員及操作者等)確認，并形成項目樣板報告，進而建立并完善標準化的管理和作業(yè)流程。

　　3.公司主導下的項目成本控制

　　建筑施工企業(yè)追求利潤目標，而項目是利潤實現(xiàn)的基石。成本控制的重要性不言而喻。但是利潤中心一定是在公司，這是基于兩方面考慮：一是項目定價權在公司(公司通過市場經(jīng)營獲取項目訂單或合約);二是利潤是和戰(zhàn)略緊密聯(lián)系在一起。項目經(jīng)理及其團隊承擔項目管理風險，公司在項目策劃同時通過“標價分離”確定項目的成本管理目標。嚴格的說，項目經(jīng)理部是成本單位，不是利潤單位。首先要認識到當簽訂合同的時候就存在經(jīng)營利潤，不管是正的還是負的。如果簽約談判談得不好，經(jīng)營利潤就是負的，談判得好就是正的——但項目經(jīng)理接手項目后，不應該對這個經(jīng)營利潤承擔全部責任。比如項目測算，經(jīng)營利潤是負的三個點，項目經(jīng)理做完項目后只虧了一個點或者持平了，甚至扭虧為盈了——這就是項目經(jīng)理的業(yè)績。

　　項目成本控制的關鍵環(huán)節(jié)是與分包作業(yè)隊伍的合作及對其進行管理。對于項目這一臨時性組織，參與單位眾多，應將合約作為主要的合作和約束手段。

　　在實踐中，大部分出大問題的建筑施工項目都是掛靠或整體轉(zhuǎn)包的項目，因此，要想項目管理有成效，必須完善現(xiàn)有分包模式，堅決杜絕整體轉(zhuǎn)包模式，減少采取切塊分包模式，積極推廣專業(yè)分包、擴大勞務分包模式。

　　要調(diào)整分包管理方式，全面推行分包商招標選擇制度，加強分包商的資質(zhì)、能力、信譽審查，確�；�本履約能力，用市場化的手段，用合約管理分包隊伍，逐步杜絕以包代管、以罰代管、以檢查代替管理的現(xiàn)象。要積極探索、推廣架子隊作業(yè)模式，確保工程質(zhì)量和施工安全，提高經(jīng)濟效益。要加快培育戰(zhàn)略型合作伙伴，建設“合格、誠信、風險共擔、利益分享、共同發(fā)展”的社會化、市場化的專業(yè)分包和勞務分包;統(tǒng)一分包管理流程，嚴格資格審查、現(xiàn)場準入、過程評價與考核。分包管理的核心是將所有參與項目的分包商、供應商、施工人員等納入正式的項目管理組織中來進行管理，持之以恒在讓他們習慣首先考慮項目利益，以項目利益保證各自組織的利益。

　　在公司層面，要實現(xiàn)對各種項目生產(chǎn)資源的統(tǒng)一配置，在項目受控的前提下，利用自有資源撬動社會資源，在公司層面搭建勞務分包資源的共享平臺，“不求所有，但求所用”，不斷提高組合社會資源的能力。

　　4.優(yōu)化項目經(jīng)理個人能力

　　作為項目組織與項目外部的單一聯(lián)系點，項目經(jīng)理的職責包括：計劃和組織項目工作，管理項目的日�；顒�，(為客戶)提供項目的可交付成果。因在項目管理過程中，項目經(jīng)理提高了項目以下方面的機率，也突現(xiàn)了項目經(jīng)理的價值所在，包括：交付的產(chǎn)品符合要求(質(zhì)量)、保證按進度完成項目(時間)、按預算完成項目(成本)、使客戶和主要利害關系者滿意、帶來后續(xù)業(yè)務、實現(xiàn)項目的成功。

　　隨著建筑施工項目的規(guī)模越來越大、復雜性越來越高、風險和不確定性增大，對于項目經(jīng)理的個人能力而言，技術能力不再是關鍵技能，代之以復雜問題的處理能力、整合管理能力、風險管控能力、商務策劃能力。只有精通技術和業(yè)務的人員才能做好項目經(jīng)理已成為歷史。這一趨勢可用圖2表述：

　　圖2：項目經(jīng)理能力的能力變化